QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP GIA ĐÌNH

Trong hơn 230.000 doanh nghiệp của nước ta có tới 80% là doanh nghiệp nhỏ và vừa, trong đó một phần không nhỏ là các “doanh nghiệp gia đình” với nhiều loại hình như doanh nghiệp tư nhân, Công ty TNHH, thậm chí cả Công ty cổ phần. Doanh nghiệp Nguyệt san xin giới thiệu đến bạn đọc bài viết của Giáo sư John L. Ward, Giám đốc Trung tâm Doanh nghiệp Gia đình tại Trường Quản lý Kellogg của Đại học Northwesstern University. Ông là giáo sư về doanh nghiệp gia đình tại Viện Phát triển Quản lý Quốc tế (IMD) ở Lausanne, Thuỵ Sỹ và là giáo viên thỉnh giảng tại Trường Đại học Khoa học và Công nghệ Hồng Kông, Trường Kinh doanh Ấn Độ và Trường Kinh doanh tại Đại học Tổng hợp Navarra (IESE).

Quản lý doanh nghiệp gia đình khác về cơ bản so với quản lý các Công ty có nhiều chủ sở hữu. Sở hữu gia đình tập trung vào kiểm soát và tạo thuận lợi cho việc quyết định, nhờ đó làm giảm chi phí quản lý và cho phép đưa ra các quyết định bất thường nhưng có lợi về mặt chiến lược. Một hệ thống vận hành tốt sẽ giúp xây dựng lòng tin trong gia đình và đổi lại sự năng động của gia đình sẽ trở thành tài sản của doanh nghiệp vì nó giúp từng thành tố riêng lẻ trong quản lý và vận hành tốt hơn và tăng thêm giá trị trong khi vẫn tiếp tục gắn kết với các thành tố khác của hệ thống quản lý. Những lợi thế quản lý này có thể đem lại những lợi ích kinh tế rõ ràng.

Thuận lợi và khó khăn

Doanh nghiệp gia đình có các lợi thế cạnh tranh riêng và bất lợi so với các Công ty của công chúng. Họ có thể áp dụng một tầm nhìn dài hạn về kiểm soát sở hữu. Việc đầu tư bình tĩnh, nhất quán có thể tạo ra lợi ích tuyệt với trong tương lai. Đầu tư cho bản sắc riêng của doanh nghiệp cũng có thể tạo ra những lợi ích mà những Công ty chỉ chạy theo kết quả ngắn hạn trên thị trường chứng khoán không thể có thời gian đạt được.

Tuy nhiên các doanh nghiệp do ít người kiểm soát có thể bị cô lập và tách biệt với những thực tiễn thị trường. Thoải mái cá nhân và tránh né trách nhiệm với bên ngoài có thể dẫn đến chiến lược kinh doanh tồi, không có thế hệ nối tiếp và trì trệ về mặt tổ chức. Các cuộc tranh cãi khó kiểm soát giữa các chủ sở hữu trong gia đình có thể là thảm hoạ đối với một Công ty.

Quản lý doanh nghiệp ở các Công ty cổ phần tập trung

Quản lý doanh nghiệp ở các Công ty cổ phần tập trung được xây dựng dựa trên mô hình liên quan trực tiếp đến bản chất của quyền sở hữu tập trung của số đông. Chủ sở hữu cổ phiếu trong một Công ty có thể “bỏ phiếu bằng cả 2 chân” tức là bán tống, bán tháo cổ phiếu của họ khi hoạt động của Công ty không được như mong đợi. Cá nhân các cổ đông của các Công ty đó ít có khả năng ảnh hưởng đến những quyết định của Hội đồng Quản trị. Thay vào đó, họ liên kết với các cá nhân khác trên thị trường và gây áp lực lên hoạt động kinh doanh của Công ty bằng những quyết định tập thể mang tính ngắn hạn là mua hoặc bán cổ phiếu. Việc quản lý các Công ty cổ phần phản ánh mô hình các cổ đông thụ động nhưng lại biến đổi nhanh khi tạo ra áp lực thị trường đối với hoạt động kinh doanh.

Các Công ty cổ phần tập trung có Hội đồng Quản trị độc lập hoạt động chủ yếu với tư cách là người được uỷ thác, hoặc các đại lý, về những lợi ích có khả năng biến đổi nhanh của các cổ đông. Những Hội đồng Quản trị này hoạt động theo mô hình tối đa hoá giá trị ngắn hạn của cổ phiếu nhằm duy trì và mở rộng số lượng cổ đông. Thị trường cổ phiếu Công ty là thước đo chủ yếu của sự thành công và thị trường này biến động hàng ngày do mối quan hệ hay thay đổi giữa nhiều nhân tố kinh tế, cả bên trong và bên ngoài Công ty. Vì vậy, Hội đồng Quản trị là nơi tập trung quyền lực quản lý của các Công ty cổ phần. Hội đồng Quản trị có trách nhiệm giám sát ban Giám đốc và phải đảm bảo rằng ban Giám đốc đang tạo ra giá trị được thị trường công nhận. Trong Công ty cổ phần tập trung, ban Giám đốc thường được xem là có tính tư lợi. Quản lý tích cực được coi là cần thiết để kiềm chế khả năng lạm quyền của ban Giám đốc và lợi ích của cổ đông. Hội đồng Quản trị của các Công ty cổ phần tập trung nhiều thời gian và công sức để xây dựng  những cơ chế kiểm soát và giám sát các hoạt động quản lý và tài chính, củng cố mối quan hệ đối kháng tiềm tàng. Khi Hội đồng Quản trị của Công ty cổ phần trở nên độc lập và mạnh hơn, thì họ sẽ tích cực định hướng cho ban Giám đốc Công ty nhân danh lợi ích sở hữu. Tuy nhiên, những Hội đồng Quản trị nào quá tập trung vào hoạt động của Công ty và giá trị cổ phiếu có thể không muốn chấp nhận những rủi ro về ngắn hạn. Họ có thể bị bó trong lối tư duy thông thường về thị trường và bỏ qua những chiến lược đặc biệt có thể mang lại giá trị to lớn về dài hạn trong lĩnh vực kinh doanh đặc thù của họ.

Sự khác biệt

Vê đặc thù, các hệ thốngquản lý doanh nghiệp gia đình phù hợp trong việc theo đuổi các chiến lược độc đáo. Doanh nghiệp gia đình có thể nhanh chóng bỏ qua những đặc điểm có tính đối kháng của quản trị doanh nghiệp thông thường. Quản lý trong các Công ty gia đình thường tạo điều kiện cho sự minh bạch và hợp tác trong toàn hệ thống chứ không phải là sự vận hành của một hệ thống kiểm soát và cân bằng tốn kém. Đổi lại, hình thức quản lý này tạo điều kiện cho việc theo đuổi các chiến lược có tiềm năng hiệu quả hơn về dài hạn, bất chấp những phí tổn hoặc rủi ro ngắn hạn.

Quản lý doanh nghiệp gia đình lại thường tập trung vào việc hình thành mối liên kết hiệu quả trong toàn hệ thống. Sự tham gia tích cực của các chủ sở hữu là chìa khoá của quản lý doanh nghiệp gia đình hiệu quả. Các chủ sở hữu còn xây dựng tầm nhìn tổng thể của Công ty, nhìn chung là để xác định một chiến lược kinh doanh. Tầm nhìn này nêu cụ thể và tập trung các mục tiêu trong toàn hệ thống và giúp định ra những giới hạn chiến lược phù hợp đối với các quyết định của Hội đồng Quản trị và ban Giám đốc.

Các giai đoạn phát triển

Hầu hết các doanh nghiệp gia đình bắt đầu với một doanh nhân sáng lập. Đầu tiên, người sáng lập kiêm luôn việc quản trị, là chủ sở hữu toàn quyền và là người điều hành doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, thách thức chủ yếu đối với sáng lập viên là quyết định làm thế nào để duy trì doanh nghiệp gia đình đời này qua đời khác.

Khi quyền sở hữu truyền lại qua các thế hệ, nó trải qua những giai đoạn hoàn toàn khác biệt. Giai đoạn trong gia đình, với việc cha mẹ chia sẻ quyền sở hữu với con cái họ. Cuối cùng, khi sự tham gia của bố mẹ kết thúc và những người con bắt đầu chia sẻ quyền sở hữu trên tinh thần quan hệ đối tác. Họ phải cùng nhau tự quyết định cách thức điều hành doanh nghiệp; thường thì giai đoạn này được mô tả như giai đoạn “bàn ăn trong bếp”. Những người anh em trong gia đình có thể ngồi lại với nhau, vai trò của mọi người có thể được tách bạch trong giai đoạn này, một số người có thể tích cực trong doanh nghiệp còn những người khác thì không. Kể từ thời điểm này, mức độ tin tưởng nhau trong gia đình sẽ quyết định hình thức quản lý chính thức. Sự kế tục của thế hệ thứ ba thường liên quan đến một nhóm anh em họ khác nhau. Việc này nói cung làm thay đổi quy mô gia đình và làm cho vai trò của mọi người trong gia đình càng thêm khác biệt. Những sự phức tạp này nhìn chung dẫn đến sự phát triển phương thức quản lý ngày càng chính thức hơn. Khi quyền sở hữu đa số vượt ra ngoài phạm vi quản lý, thì đặc điểm của Hội đồng Quản trị sẽ mang tính đại diện nhiều hơn. Mức độ tin tưởng lẫn nhau được hình thành trực tiếp giữa các chủ sở hữu nắm quyền kiểm soát và lãnh đạo ban Giám đốc thường quyết định phương thức quản lý chính thức trong giai đoạn này và quyết định liệu gia đình có thể tiếp tục hình thành được bộ phận quản lý hiệu quả hay không.

Sự kế tục tiếp theo trong gia đình tạo ra một sự thay đổi quan trọng nữa về phạm vi sở hữu. Trong giai đoạn này, sự phát triển của quản trị gia đình, được vận hành song song với quản trị doanh nghiệp, là đặc điểm bổ sung của một hệ thống quản trị ngày càng chính thức và phức tạp hơn. Các thành viên gia đình có thể tiếp tục tham gia vào toàn bộ hệ thống, tạo ra sự liên kết giữa chủ sở hữu, Hội đồng Quản trị và ban Giám đốc. Thường thì vào giai đoạn này doanh nghiệp đã trở thành một Công ty cổ phần tập trung, dẫn đến nhu cầu phải có một Hội đồng Quản trị có thể quản lý một cách có chiến lược các loại hoạt động kinh doanh khác nhau.

Sự phát triển của quản trị doanh nghiệp gia đình

Trong một số giai đoạn nhất định, sự phát triển của doanh nghiệp gia đình có xu hướng mở rộg nhanh theo cấp số nhân. Tất cả các doanh nghiệp gia đình cuối cùng đều phải đối mặt với thực tế này.

Vì gia đình và chu kỳ kinh doanh thường thách thức tính hiệu quả của những thực tiễn quản lý hiện có, nên các doanh nghiệp gia đình trên thực tế rất chú ý đến việc thích ứng cung cách quản lý của họ theo thời gian. Với mỗi thế hệ kế tục hoặc thay đổi về quy mô kinh doanh, các doanh nghiệp gia đình thường đối mặt với yêu cầu phải cải tổ quản trị doanh nghiệp. Chu kỳ hoạt động của doanh nghiệp gia đình có thể dẫn đến những thay đổi căn bản về vai trò, chức năng và phương thức quản lý. Đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan của sự thay đổi, các gia đình thường phải học tập các thực tiễn kinh doanh hiện hành tốt nhất. Tuy nhiên, thay vì chỉ đơn giản áp dụng những thực tiễn tốt nhất có tính bắt buộc, theo thời gian các gia đình có xu hướng thích ứng thực tiễn của họ với văn hoá kinh doanh truyền thống và nhờ đó tái tạo tính hiệu quả của bộ phận quản lý.

(Nguồn: DN – MOI.GOV.VN)

Advertisements

Gửi phản hồi

%d bloggers like this: