TÁI CẤU TRÚC – YÊU CẦU CẤP THIẾT CỦA NHIỀU DOANH NGHIỆP

LÊ THỊ VÂN CHÂU – Ngân Hàng Công Thương 14 – Tp.HCM

Đứng trước những thách thức mới của môi trường kinh doanh, cũng như nhu cầu phát triển, cùng với những khó khăn phát sinh trong kinh doanh nhất là trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp (DN) Việt Nam đang rất cần được tái cấu trúc lại (Restructuring) để có thể tồn tại và phát triển một cách bền vững.

Tái cấu trúc là quá trình nâng cao thể trạng của DN trên nền tảng hiện có, là quá trình thực hiện những thay đổi căn bản trong DN nhằm giúp DN hoạt động hiệu quả hơn, tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho DN để thực hiện những mục tiêu đã đề ra.

Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực như  cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình; các nguồn lực khác của DN. Tái cấu trúc cũng có thể được triển khai “cục bộ” tại một hay nhiều mảng của DN như tài chính, nhân sự, bán hàng, sản xuất… nhằm đạt mục tiêu là nâng cao “thể trạng” của bộ phận đó.
Nội dung của việc tái cấu trúc trong điều kiện hiện nay cần bao gồm:
• Thay đổi tư duy quản lý từ các cấp lãnh đạo DN;
• Cải cách công tác quản lý, đưa ra một sơ đồ tổ chức chuẩn và phù hợp, trong đó phân định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm từng phòng ban, của Hội đồng quản trị và Ban điều hành, bố trí lại nhân sự, đưa ra các phương thức quản trị, báo cáo và đánh giá công việc đem lại hiệu quả;
• Tái cấu trúc lại các quy trình cung ứng, sản xuất, phân phối, kinh doanh nhằm hợp lý hóa các công việc, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả làm việc của từng bộ phận phù hợp với định hướng kinh doanh của DN;

Tái cấu trúc phải được bắt đầu bằng việc “tái lập chính mình” ở cấp lãnh đạo cao nhất của DN. Không có sự “tái lập chính mình” ấy, người chủ DN không thể thay đổi được nhận thức và không thể có được quyết tâm “xới” lên mọi ngóc ngách của DN để tìm ra những loại “bệnh tật” từng được che giấu dưới nhiều hình thức. Đa phần, những bệnh tật ấy có nguyên nhân sâu xa là từ người lãnh đạo cao nhất của DN. Và việc “chữa” được chúng hay không, phần lớn phụ thuộc vào chủ DN.
Tái cấu trúc DN đòi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng, ban, bộ phận và cần có những con người am hiểu về hệ thống quản lý chuẩn. Các Công ty tư vấn có thể hổ trợ DN tìm ra các giải pháp tái cấu trúc thích hợp. Hệ thống quản trị nội bộ, bộ máy nhân sự cũng nên được thiết lập lại cho phù hợp với chiến lược mới. Ví dụ như mới đây, để đáp ứng chiến lược mới đề ra, một công ty quản lý quỹ nước ngoài đã sa thải toàn bộ “dàn lãnh đạo” của mình để thay vào đó một ban điều hành mới.
Tái cấu trúc sẽ rà soát lại tất cả các quy trình hoạt động tại DN, từ khâu cung ứng, sản xuất, phân phối đến các mảng quản trị nhân sự, quản trị kế toán, tài chính. Từ đó, tìm ra những “lổ hổng” cần khắc phục, chỉnh sửa, yêu cầu phác hoạ lại các quy trình quản lý một cách logic, khoa học nhằm đảm bảo các công việc được xử lý nhanh chóng, hiệu quả.

Tái cấu trúc là chuyển đổi từ làm việc không theo hệ thống, không theo qui trình, sang làm việc có bài bản và chuyên nghiệp hơn. Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức đơn thuần cũng tạo ra sự thay đổi. Tuy vậy, ngay trong thập niên 1990, cách tái cấu trúc nhắm vào cơ cấu tổ chức và qui trình hoá, văn bản hoá hệ thống làm việc cũng đã gặp phải những thất bại lớn. Nó không làm phá sản DN nào, nhưng trở nên vô dụng và dần dần bị vô hiệu hoá, bị đào thải một cách âm thầm. Một số nguyên nhân thất bại có thể kể ra đây:
• Nó không làm thay đổi, thậm chí bị vô hiệu hoá bởi chính phong cách quản lý của ông chủ. Quản lý có hệ thống, theo cấu trúc thực sự không phù hợp với cá tính của một số người.
• Sự xung đột của hệ thống mới đối với lợi ích hoặc cái tôi của những nhân sự chủ chốt của DN; thiếu sự hậu thuẫn và thiếu quyết tâm chuyển đổi.
• Các quy trình, cơ cấu tổ chức được thiết kế trong quá trình thực hiện tái cấu trúc không phù hợp với con người thực hiện tại DN và chúng bị lãng quên, xếp xó trong một thời gian ngắn để quay về cách quản lý cũ. 
Trong thiên niên kỷ mới, cái mà các DN đang phải đối đầu cũng khác xưa. Vẫn còn nguyên đó nhu cầu về một cơ cấu quản lý có cấu trúc thay cho cách quản lý của một xưởng thủ công vẫn đang còn nặng nề. Nhưng thêm vào đó là sự hiểu biết về thực tiễn, nhận định về môi trường kinh doanh, là sự bất cập trong những kỹ năng quản lý và kinh doanh cốt lõi.
Tái cấu trúc trong ý nghĩa định hướng lại hoạt động kinh doanh, điều chỉnh dòng vốn đầu tư của DN để gia tăng hiệu quả kinh doanh.

3 năm trước, công ty 3M, một trong những công ty Mỹ lúc đó vẫn đang ăn nên làm ra với hơn 60 ngàn mặt hàng khác nhau, đã quyết định thay đổi hẳn cách thức kinh doanh. Đội ngũ cán bộ quản lý mới, đứng đầu là Tổng Giám đốc James Macnerney quyết định đưa vào áp dụng hàng loạt nguyên tắc mới. Trước khi tái cấu trúc, 3M có tới 40 chi nhánh và 60 văn phòng đại diện trên toàn cầu, việc cải tiến công việc thường do các bộ phận, chi nhánh thực hiện đơn lẻ bởi điều kiện không cho phép các chi nhánh khắp nơi chia sẻ kinh nghiệm với nhau. Hệ thống phê duyệt phức tạp (thường là ý tưởng mới được gửi đến trụ sở chính của công ty đặt tại Saint Paul, và từ đó mới gửi đi các nước khác) cùng với quá trình phê duyệt kéo dài, khiến cho mỗi đề xuất cải tiến sản phẩm đến khi đưa vào thực hiện đã có thể thay đổi hẳn so với ban đầu. Sau quá trình tái cấu trúc, với một cấu trúc rõ ràng được khoanh vùng theo lĩnh vực kinh doanh, với một cơ sở dữ liệu thống nhất được trang bị hệ thống tìm kiếm cho phép sử dụng những giải pháp có sẵn, một trung tâm thí nghiệm với hơn 600 nhà nghiên cứu, một hệ thống đưa ra quyết định linh hoạt, cho phép các chi nhánh tại các khu vực toàn quyền quyết định về những sản phẩm được sản xuất và tiêu thụ tại thị trường nước sở tại, 3M đã trở thành một tập đoàn dễ quản lý, tuân thủ theo những nguyên tắc chung. Nhờ cuộc tái cấu trúc khắt khe này, công ty đã tiết kiệm được 400 triệu đôla trong năm 2003. Việc tiến hành tái cấu trúc đã giúp 3M không chỉ vượt qua giai đoạn suy thoái kinh tế toàn cầu mà còn củng cố vị thế của mình trên một lọat các thị trường

Nhiều DN Việt Nam, kể cả các công ty tư nhân trong thời gian qua đã phất lên nhanh chóng nhờ cổ phiếu, chứng khoán. Tuy nhiên, khi có khá nhiều các khoản tiền từ thặng dư chứng khoán họ lại đầu tư quá dàn trải, thành lập công ty tài chính, công ty chứng khoán,… Hệ thống quản lý, nhân sự, ngành nghề kinh doanh chính không được quan tâm, dẫn đến những rủi ro tiềm tàng có thể dẫn đến nguy cơ phá sản DN.

Các ngân hàng thương mại trong nước cũng phải nhanh chóng làm một cuộc “cách mạng” về tái cấu trúc. Nếu cứ chần chừ, các ngân hàng trong nước khó thoát khỏi tình trạng bị các ngân hàng nước ngoài qua mặt. Chỉ trong vòng vài năm, một số ngân hàng nước ngoài như HSBC, ANZ… mỗi ngân hàng chỉ có chưa đầy ba chi nhánh nhưng đã trở thành những ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam với sản phẩm thực sự đa dạng, luôn hướng đến những sản phẩm tiện ích mới, năng động, tiện dụng nhất và phong cách phục vụ của một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, hiện đại, lịch sự.
Trong khi đó, hàng chục ngân hàng trong nước với hàng trăm chi nhánh khắp mọi nơi đã không thể làm gì được ngoài việc liên tục bị lấn sân, mất thị trường. Việc gấp rút hiện nay, là các ngân hàng trong nước phải lành mạnh hóa tài chính và tạo ra một nền tảng về hệ thống quản lý thật bền vững thông qua việc tái cấu trúc lại cơ cấu vốn cũng như tái cấu trúc lại cơ cấu nhân sự phải thật “chuẩn”, thật “chuyên” và nhất là thật “tâm” mới có thể tạo được thế đứng vững cho Ngân hàng chính mình trên sân nhà với quá nhiều đội bạn mạnh./.

SOURCE: CỔNG THÔNG TIN ĐIỆN TỬ NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

Advertisements

Gửi phản hồi

%d bloggers like this: